本帖最后由 老大不小 于 2012-11-13 09:45 编辑
公益机构中的热情和冷血
原始出处：http://lyvoice.blog.163.com/blog ... 120121011113711267/作者：廖立远 明日中国基金会理事会主席
无论是从业人员还是不拿薪水的志愿者，公益人都充满了理想和热情。在这个现实而物欲横流的社会，公益人不去琢磨自身利益的最大化，甚至有时牺牲家人和朋友的利益，而选择低薪或无薪地为不特定的他人贡献自己的时间和能力；这样的行为，即便是人类利他本能的集中体现，也必须有强烈的内心热情和理想来支撑。公益机构的领导人因此应该比企业和政府的领导人更拥有组织优势：由这样一些人组成的公益机构团队，往往不需要激励机制、不需要奖金、不需要加班费，也不会有偷懒怠工的风险。因此他们工作的效率，也应该比企业和政府的团队要高得多。
是这样吗？公益领导人往往发现，现实与理想是不同。在最初的慷慨激昂淡去后，公益机构的领导人往往面临着一些难以言说的郁闷。当某个员工的工作质量难以接受时，领导人怎么既能保护他的热情，又能指出他的错误？当某个无薪的志愿者满口答应一件事情，却完全未能做到时，公益机构如何应付社会对机构的期盼，并平衡团队成员中的公平？当某个同事“屡教不改”，一次次的为机构的正常工作带来问题的时候，我们是否能面对他无辜的眼神？领导人是否敢于承担团队“分崩离析”的风险，来保证团队的效率与公平？
如果有人免费服务，公益机构是否可以拒绝？公益机构是否也可以炒志愿者的鱿鱼？
在实践中，直觉往往让公益领导对上述问题说“不”。公益领导们也都是充满热情和理想的“好”人，很难拉得下脸面去批评一个无薪的志愿者。在工作质量很差的情况下，领导人往往愿意自己多做一点去补足，而不愿意去背上“冷血”的骂名。“你怎么可以这样做？”团队里的人会说，“别人在那么忙的情况下还一腔热情的帮你的忙，我们怎么可以去打击？”如果这些还不够的话，那么这通常够了：“你这样做会导致团队四分五裂的！”是啊，多少人能承担“孤家寡人”的风险。这样的前景足够让大多数领导人望而却步。忍吧，他们会对自己说。
的确，至少在短期内，“忍”可以维持一个团队和团队表面上的和谐。建立在这种基础上的和谐和融洽，长远看，却往往是一个公益机构最大的问题。当努力和人和不努力的人没有差别，当高质量和低质量的工作不加区分，当责任得不到落实，食言得不到“惩罚”——我门都知道，其结果往往是努力工作的人不再努力，有热情的人选择离开，其实不努力的人也很难说就心满意足；在短期内，最有热情的那个人（常常是公益领导人本人）也许可以补足其他人工作的缺失，但长远来看，他/她的热情也会冷却。换句话说，当公益领导人选择用“忍”来在保护团队表面上的团结和热情时，他往往是在给真正的热情浇下冷水。一个符合我们直观感情的做法，却不符合公益机构的长远利益。
公平的说，这个问题并不只是在公益机构出现。但是因为公益人的热情和薪酬结构，在公益机构中，这样的问题往往得不到足够的重视——但这并不表示客观规律会因为“公益”二字有任何不同。在管理学经典著作《从优秀到卓越》中，作者吉姆罗杰斯总结了所有历经长久而不衰的卓越企业的经验，其中第一条就是表面上看上去非常冷酷的“让对的人上车，让错的人下车”（这里的正确和错误并不是道德评判，而是适用性评判）。并且清晰地说明，做到第一句话只能让企业生存，做到第二句、更为重要的话才能让企业卓越。也就是说，短期的不和谐才能保证长期的和谐；对公益机构来说，表面上冷漠的决策往往更能长期保护员工和志愿者的热情。实际上，公益机构往往带有更多的愿景和理想成分，更少的组织架构、规章制度和财务激励，有一个“正确”的团队于是更加重要。也就是说，在公益机构这里，“冷”往往更能保护“热”。
那么，公益机构怎么正确得使用冷血来保护热情呢？我认为公益领导人至少要做到四点，这四点都很重要。
- 他/她首先要充分、清醒认识到冷和热的辩证关系（如上所述），不能为了个人感情忽略了团队的公平和效率；
- 在个人层面，他/她要清晰地向每一个愿意加入团队的人传达这样的消息：感激他们的加盟，感激他们贡献时间和精力；但这道德层面上的感谢，不代表工作层面上的要求会有任何放松。我们要清晰地说明，在公益团队中，成绩会受到鼓舞，责任和缺失不会受到无限制的宽容，免费工作不代表公益机构就没有拒绝的权利。领导人要给工作人员和志愿者要做好这样的心理准备：就像每一个志愿者都可以随时离开一样，每一个公益机构也可以随时选择不再和这位同事合作。这并不是道德的责备，只是纯粹的工作安排。或者用《教父》里的话说，It's all business, there's nothing personal. 这样的沟通做得越早，公益机构越主动；做得越晚，越被动。但早或晚都必须进行；并说到做到，贯彻始终。
- 在团队层面，公益领导人要有足够的信心：只要做的是正确的事情，在短期内一部分人，甚至一大部分的人的反对、甚至离开并不可怕，因为真正优秀的人才会看到你的决心和行动而回来。公益机构的领导要认识到我们工作的目的是做公益，而不是简单的维护一个团队。后者是手段，必须要服从公平高效做公益这个目的，而不可本末倒置。我们的决策要始终围绕工作的效率最大化进行。“三个和尚没水吃”的故事告诉我们，如果你的目的是喝水，那么有时维护一个三人的和尚团队并不总是最佳的选择。流水不朽，只有有进有出，一个机构才有活力。
- 最后，接受了上述条件的情况下，团队如何工作？罗杰斯告诉我们，无数卓越的企业告诉我们，如果一个团队是由一个共同的愿景联系在一起，而不是由个人的忠诚联系在一起；如果团队由且仅由“正确”的成员组成，并由共同的目标所驱动，它则并不需要领导人的催促，不需要繁文缛节的限制，甚至不需要正式的工作安排——而拥有自身强大的内在驱动力和灵活性。这样的团队一旦形成，领导人的个人魅力已经变得不再重要，甚至有没有领导人都已经不再重要，因为每个人都清楚的看到自己的责任；在这种情况下，应该建立民主机制，用公开、透明、民主的方式来决策和运行。这样，才能使得公心和私情完全分开、个人的好恶与工作质量完全分开。
在中国公民社会发展的今天，公益机构的领导人要有这样的魄力，敢于做短期内痛苦、然而长期内正确的决定。只有这样，我们才能把热情和冷血结合起来；最重要的，只有这样，公益团队才能真正的、最大程度的保护和发挥公益人难能可贵的公益热情。 | 
发表于 2012-11-13 09:43:44
收藏
支持
反对
发表于 2012-11-13 09:55:21
