ZT 梁晓燕：自然之友的16年历程与转型迷茫

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使命感和进取心是NGO的灵魂

摘要：从内部因素来看，NGO发展的最大障碍是自身固步自封、不求进取。在求生存的过程中，NGO容易丧失活力，磨掉对使命的追求。包括自然之友在内的许多国内NGO都已经经历或将要面临这样的瓶颈，只有保持进取心，重新唤起使命感、生命力，才能求得自身的突破。自然之友通过战略规划进行重新定位，明确了愿景、使命和具体工作目标，可以期待它将在环保领域更好地发挥作用。
　　
问：梁老师您好，您是自然之友的现任总干事，请您介绍一下自然之友近期的动态 。
　　
答：自然之友最近做了未来三年工作的战略规划。为什么要做战略规划?我认为很值得说一说。自然之友从成立到现在已经14年，这期间它做了不少工作，应该说确实发挥了一些作用。但时间长了你会发现，一个组织的发展是有惯性的，如果不能保持进取心，没有追求使命的自觉意识，这个组织很可能就会顺着惯性，走最容易走、最不费劲的路。
　　
在相当长一段时间，自然之友和国内很多环保组织一样是靠项目来生存。大家都埋头在自己的项目里，每天完成项目计划书中的内容，慢慢整个组织的发展就围绕着项目走了。而项目计划书主要是围绕着资金来源来制定的--资金从哪里来，就跟从哪里的要求。因为项目来自不同的资助方，项目要求也比较封闭、各自为政，所以项目之间往往缺乏内在关联性，支离破碎。久而久之，就使得团队的工作理念越来越不清晰，使命越来越模糊， NGO成立之初那种共同的精神纽带以及对使命的追求意识慢慢松懈下来了。整个机构变成了一个个项目的简单相加，似乎三五个项目加起来就等于一个机构。
　　
我们感到担心，觉得自然之友也面临这方面的问题--以项目为中心，越来越没有向心力和工作的总方向。好比一只手，五个指头是分开的，捏不起来，因而整个拳头就打不出去。虽然我们的工作团队做事非常努力，但大家会看到，这几年自然之友的影响力在下降。我们开始思考：怎么能够让自然之友在走过这么长一段旅程之后，对它的使命重新反省，再确定一个下一步的目标?使命是宏大而高远的东西，重要的是，自然之友接下来到底要干什么来体现自己的使命?在对目标取得共识的前提下，才能激发整个团队的进取心。
　　
2007年8月，自然之友重新改选了理事会，新一届理事会第一次会议决定：要做战略规划--在此之前，自然之友从没有做过战略规划。我们的目的，是要重新找到自然之友的定位和工作目标。大家一致认为：NGO不应该变成一种纯粹职业化的组织，似乎来这里就是为了一份工作，每天上八小时班，完成一些项目，这样NGO就越来越失掉了它的理念和精神支撑;而理念和精神，一定要靠团队对自己工作使命的清晰认识、具体把握去体现的。抱着这样一些认知我们开始做战略规划。
　　
首先，我们花了大约两个月的时间做内部工作评估，找到内部工作机制和管理制度、团队文化方面的主要问题。随后，团队的每一个成员都去做外部信息的相关调研。我们从11个方向(兄弟NGO，政府相关部门，相关学者，媒体，理事会、会员、志愿者、曾在自然之友工作过的员工、基金会及其他资助人，工作对象和受益人群)去了解外部信息，历时一个月。然后，花了五个工作日整理、消化这些信息，每个人把自己调查到的情况向大家做报告，然后一起分析：中国环境保护的现状和环保NGO的工作空间有什么变化?外界究竟怎么看自然之友?对它有什么希望?我们和外界的希望有多大的距离?后来，我们又请了四家兄弟组织(阿拉善协会、重庆环保志愿者联合会、绿色和平、陕西妇女理论与婚姻家庭研究会)和两位学者来和我们团队进行交流。这四家组织机构发展得比较好的NGO给我们讲述了他们的经验：怎样寻找工作方向，确定自己的工作定位?在这方面有什么困惑和教训?怎样做每一次战略规划，做完之后怎样调整?等等。这个过程打开了我们的思路和视野，给了大家很大的触动。在这次外部信息收集过程中，相关政府部门、学者、我们的合作机构、资助方与受益人等都给了自然之友很多意见和批评。外界一直对自然之友有着比较高的期待，但我们没有做到像人们期待的那样;加上这些年中国的环保形势和NGO的生存环境发生了很大变化，而自然之友并没有随之调整和变化，形成了比较大的距离。
　　
那时，前前后后约两个月时间，我们一直在开会，内部也常因意见分歧而争吵得很厉害：我们到底怎么看待外界的意见和批评?究竟他们说的问题是我们应该重视的，还是说这是很自然的现象，不必太在意?对所有外部信息进行汇总和分析的过程走得比较难，但确实有效。我全程参与之后，深感它让我们认识到了非常重要的一点：作为一个环保组织，尤其像自然之友这样规模较大、历史较长、在社会中多少有一些影响力的组织，特别需要打开视野，在社会大环境中找到自己的位置。这个阶段不是可有可无的，它是整个团队对未来的工作使命达成共识的基础。
　　
2008年4月底，自然之友的所有理事、工作人员集中在一起，在外部信息分析的基础上经过连续四天的讨论，重新确定了自然之友的愿景、使命、工作目标。这个过程是团队寻求共识的过程，它既是对大家工作目标的清晰，更是对整个团队的使命感、工作热情的激发。战略规划做完以后，我们马上开始对机构部门进行调整，对每个人的工作职责、具体项目的目标、团队的工作方法重新定义和明确。然后，调整后的新部门对应新的工作目标，把下半年的工作计划做了出来，思路就比较清晰了。在这个过程中，发生了5月汶川大地震事件，我们以很大的热情参与到抗震救灾中，把抗震救灾与自然之友的战略目标的实施结合起来，比较恰当地处理了突发事件与我们的工作规划之间的关系。
　　
前面提到，过去几年自然之友没有什么大动静，好像一群人在做一些事，但这些事到底指向哪里，所要达到的公共影响是什么?不太明确。现在，自然之友重新给自己的定位是：自然之友是一个倡导型组织。它通过改变人的观念与行动来遏制生态环境恶化的趋势--促使更多公众提升环境意识，改善环境行为，影响环境决策 。
　　
它倡导的方向是什么?我们重新做了确定。近来，大家也许能看到自然之友的工作动静又比较大了，而且更注重公众宣传和行为倡导;同时，我们也更注重在推动公众参与时发出自己的声音，在解决问题的过程中建立组织的形象。
　　
自然之友做战略规划的过程对其他NGO的发展应该是有借鉴价值的，自然之友比其他组织早走了几年，它所碰到的问题是很多组织都将碰到甚至已经在经历的。这次做战略规划让这个组织重新有了一种振奋的情绪和再出发的劲头，我相信对别的组织会有一点帮助。
　　
问：做战略规划之后，自然之友的宗旨和目标与以前相比有什么不同?
　　
答：我想是更清晰了。过去，自然之友以传播绿色文明、推动公共参与为理念，这个理念很大，像一个口号。而我们这次做战略规划，比较大的进步就是把我们的几个工作目标非常清晰地描绘出来了，而且我们又把工作部门重新调整，和工作目标紧密结合，这样就会有具体的工作项目、工作手段去推动实现这个目标。

传播绿色文明、推动公共参与，建设有公信力的NGO组织，这是我们的宗旨;而我们现在的重点工作目标有三个方面：第一，以扩大公共参与为手段，推动环境公共政策的改善;第二，把传播绿色文明落到实处，以倡导绿色生活方式推动公民消费行为的改善;第三，倡导NGO的合作，支持和帮助扩大草根环保力量。这三个工作目标让我们比较清楚地看到，自然之友在未来三五年的工作是围绕着"人"而展开的。
　　
大的环境问题的解决一定要靠公共政策。公共政策的改善，主要推动力量除了政府、学术团体和传媒，还有NGO。NGO参与公共政策的制定，必须要有一个舞台，没有公共参与的渠道，NGO就难以发出自己的声音。另外，每个公民的消费行为也很重要，它在很大程度上决定着公共政策能否落实以及落实到什么程度。自然之友作为一个环保组织，可以更多地通过各种层次的环境教育、组织各种宣传倡导活动，推动公众消费行为的改变。要实现这个目标其实不容易，它需要很多创造性的工作--现在，大家都知道环保的重要，但行为方式很难改变，所以要去想很多的办法。一方面是倡导;另一方面也要有非常实际的措施，给公众看得见、摸得着、能够学的指导。这就要求我们的员工有社区发动、社会动员能力，有踏踏实实完成最基础工作的能力，而这是自然之友现在的工作团队还缺乏的。通过工作目标的设定去锻炼队伍，这一点我们现在正大力加强。
　　
过去自然之友主要优势是在青少年中进行环境教育，这一块现在也有一些变化，以传播知识为主的环境教育已经不够了。我们希望环境教育不仅仅是一种单向的知识传送，而应该是双向的交流、互相的触动，而且应推动行动。推动行动才是最难的，所以自然之友要把单纯知识传播型的环境教育，转变为针对改变行为的环境教育与活动--让每一个人都行动起来，参与进来，改变自己的生活方式。这对工作团队提出了很高的要求。我们经常讨论怎么能让大众行动起来，开展了很多活动，但感到做到这一点还是困难，常有力不从心的感觉，工作方法还需要大调整。
　　
自然之友作为国内走得比较早、规模比较大、有着一定社会资源的NGO，推动NGO合作、帮助更多草根环保力量(组织或个人)成长是我们的义务。为此，自然之友已经形成了几个工作平台，准备做扎扎实实的事情。
　　
以上三项工作目标都围绕着一个核心词--倡导;三个目标之间有有机的联系，整个机构不是散的，而是凝聚在一起;每个目标采取不同的手段，有长期项目、短期安排，也有针对突发问题马上做出快速反应的应急机制。这样工作思路就清楚了。回想过去，员工刚进入组织的时候很热情，很想把事情做好;时间一长，就渐渐感到茫然、疲惫，失去了方向感，不知道每天做事是为了什么。目标是要不断调整的，当旧的目标逐渐淡去，新的目标却没有确立起来的时候，就只能徘徊不前。自然之友所做的战略规划，应该说是给它的一次新的出发奠定了好基础，接下来应该可以期待自然之友会发挥出多一点的作用吧。
　　
问：您是1994年自然之友成立时的发起人之一，这么多年您是怎么坚持做下来的?遇到困难的时候您有没有犹豫过?
　　
答：我觉得我并没有一个要"坚持"的意识。在NGO工作是我的生活方式，日子就是这样过的，无所谓坚持不坚持。
　　
我们这个年纪了，可能和年轻人不太一样。当时选择做这件事的时候，自身的情况都已经很稳定，知道自己想要什么;短期内我们可以走到哪里，下一步应该走到哪里，我们心里是有数的，而且肯定是在努力的。这种努力其实就是我们的生活，所要的生活意义就在这里头。这不是一句大话，而是很实在的切身感受。我没有感到一定要说服自己坚持什么。
　　
问：很多人来到民间机构都带着一种理想化的目的，但可能工作一段时间后会觉得情况并不是自己理想中的那样，所以就离开了。请问自然之友人员流动大吗?它是怎样对待这方面的问题的?
　　
答：相对来说自然之友的人员流动在NGO里面不算大，比较稳定，当然这不意味着员工对自然之友的满意。NGO人员流动有其特定的原因：它不是铁饭碗，大家对它抱的心态也不是说离开了就意味着你不热爱公益了或者怎么样。每个人尤其是年轻人，都有自己的职业规划，在一定阶段他希望在这个地方学到自己想要的，在人生另一个阶段他可能会有其他的考虑。所以人员流动本身很正常。
　　
有人到民间组织可能是想追求一种理想化的东西，但这个组织不一定能让他的希望得到满足，这种情况肯定有。所以这也给组织提出了要求：要留住人，应该怎么做?我认为有两点很重要：第一，让员工有实现感和参与感。机构的形象和声誉跟他个人有直接关系，人家说这个机构不好，他心里是会受伤害的。这样的组织，他才会想留下。第二，机构的目标和每个人心里更大的社会理想是连在一起的，这点很重要。所以我也在想，自然之友做战略规划的过程，其实也就是把大家内心对这个组织的期望和个人在这个组织中实现理想的期望唤醒，重新把大家的共识和感情凝聚起来。

自然之友希望建设良好的团队文化--每个人都把这个组织当成他自己的，努力工作，并参与到机构发展的决策当中来，分享、珍惜这个团队的荣誉;在这里工作没有勾心斗角，没有拖拉敷衍，大家都有进取心，想多做事，想把事做好--这个前景很美好，但很不容易。为此，我们一方面进行制度建设，一方面着力加强团队的情感沟通、联结。9月28日，自然之友举行了一次家属开放日活动。NGO的大量工作是在周末进行，所以自然之友的员工周末加班是家常便饭，而员工的家属们就承担了更多的家庭责任。在大家为组织的荣誉而努力工作的同时，我们也希望组织能成为大家的一个温馨家园。开放日那天，我代表组织向员工及其家属表示了感谢，我们在每家带一个菜组成的"宴席"中，畅快地游戏、欢乐。家属们都很高兴能够来看看家人的工作环境，很多家属已经是自然之友的志愿者，这本身也是我们团队文化的一种营养。所以希望这样的情感联系以后能够更好地持续下去。
　　
另一方面，对团队也要严格要求，工作上要有创新。自然之友要找到新的工作方式，开创新的项目，靠吃老本是很没有出息的，不能抱着"只要能找到钱把事情做下去就行"的心态。调整旧项目，开发新项目，让团队随着形势、需求的变化而自我调适，这样团队才会永远有创造力。这一点，我觉得是战略规划之后自然之友要着力去推动的。
　　
问：最后，请您对于包括自然之友在内的NGO今后的发展作一下展望。
　　
答：各家组织情况不一样，不能一概而论。我个人觉得，现在的NGO可以说"不死不活"的挺多，就是说它们也能维持下去，但发展不好。所谓发展不好，从内部因素上说，最主要是没有活力，因为时间一长，大家在维持生存、寻找资金的过程当中，慢慢就把使命感给磨损掉了。从一个组织刚刚起步，它要不断地去适应各种各样的资助方，资助方可能有各种各样的要求，这个过程是很困难、很磨人的。渐渐地，你做这件事情的初衷和使命感就淡忘了，最后变成为项目而项目、为工作而工作。进入到这种状态，往往就不死不活了。
　　
所以我认为，除了外部环境的不利因素外，对于NGO来说，最可怕的是自己的固步自封、不求进取。当求生存的阶段过去以后，它的发展确确实实要有创新的东西，要有进取心，我特别强调这一点。一个企业做不好就会倒闭，但一个NGO不那么容易死掉--除了政治压力和严重的经费短缺等原因之外--然而，时间、惯性以及由此而来的人的惰性，却非常容易导致一个NGO不死不活：你说它有，它没有什么大的作用;你说它没有，它又确实存在。如果从NGO的内部问题来说，我觉得这是发展的最大障碍。对自然之友来说，也会有这个危险。所以，我们现在要去努力克服自身障碍，重新唤起我们的生命力。