组织文化的深度ZT

小ta

部分摘自《NGO领导、策略与管理：理论与操作》

组织文化是五种独特因素相互影响的结果。
首先是个人价值观及其背后的假设；其次是组织文化中具象征意义的东西，例如像使命宣言这类正式语言，此外，机构内象征性的仪式、物品和事件也同样重要；第三是机构的年龄或成熟程度；第四是各类团队如何正式或非正式地共同工作；第五个因素则是组织所采用和结合的一系列的正式政策和实践方法。
传统以来，NGO都吸引了一些对人权、平等和公义有深厚信念的工作人员，他们对NGO如何运作有一定的看法，基本上认定了参与性、赋权、可持续性等理念。在实际的工作中，这些理念体现于集体决定、共识和对管理中所谓系统性和控制的基本质疑。个别员工的强烈信念有时会驾驭NGO的策略性目标，甚至使个人的理想和机构的动向陷入不协调的局面。这反过来又会导致小派系的出现，使其各有非正式的权力架构，并会出现各种小结盟和不明文的操作。
福利机构的三个阶段：始创阶段、分化阶段、整合阶段。在初始阶段，许多组织文化和策略皆决定于最初的领袖，他们在此后长时间内仍会持续地影响和塑造着机构。在早期，这些机构的运作很可能像家庭一般，非常个人化和非公式化，人与人之间通常有较强的联系，工作环境也有一个较温暖的气氛。此外，领导人受到众人的尊重，一般员工都乐意跟从。决策过程经常是非正式和凭直觉的，机构内也普遍存在和高度的能量、动力和投入感。
但组织渐趋成熟，便需要以正式的程序和架构取代非正式的做法。员工也逐渐对自己的能力和技巧增加了自信，不再满足于作为领导人的跟从者，而是希望活跃地参与。在此阶段，也有可能出现对创办人领袖失去信心的危机。在组织的迅速发展，文化也会起显著的变化，更多的资源被用于建立新的管理系统，并制造了多层的权力机构。结果是部分员工感到该组织愈来愈官僚化，其管理层也臃肿化，人们也感到高层领导已与机构的其他人员脱节。
当机构不断成长，自然会越来越重视权力下放、赋权和团队合作，团队存在于机构的不同层面上，由不同任务和责任联系而成。最高管理层会主动在不同区域办事处的团队之间营造竞争气氛，并定期监督他们的表现。自发的团队合作能满足个人的基本心理需要，帮助个人与机构内不同人建立建设性的关系。参与式团队合作是NGO 的基本特色，是建立伙伴和对外关系的必要条件。
成功的团队合作存在两大障碍：一是层级的观念，即“老板主义”的存在；二是部门与部门之间的专门分工。
虽然所有策略均有意识地指向团队合作，但我们的研究却显示，最有效的团队建设是没有计划、非正式和十分个人化的。