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两封信——1kg项目安猪2004-07-25 00:28
致1kg项目的所有成员及关注者——关于工作方法

http://1kg.jeff-zhong.com/onekg/topic.jsp?forumID=1&topic=77

这次7月10日讨论问题（注：这些问题指的是项目可能存在的问题）的认领，想必大家都已经看到结果：在记录的15个问题中，除3个被乡村教育认领并解答外，其余均无人认领及解答。这反应了什么？我想，这至少反应了两个问题：
1、 提问者指出项目存在问题时没有经过严肃的思考，没有认真考虑过可能的解决办法（当然，对项目的关注者不作这样的要求）；
2、 项目组成员并不肯承担解决问题的责任。

为此，确立了以下工作方法：
1、 建立了问题解答流程。将问题记录后进行公开认领。对于无人认领及无人解答的问题将不予考虑。具体见《1kg问题认领》，http://1kg.jeff-zhong.com/onekg/topic.jsp?forumID=1&topic=48
2、 将工作分解后进行公开认领。对于无人主动承担的工作将不予执行。如关键工作无人承担，项目将顺延，直至有人承担为止。

关于第2点，原因很清楚：
1、 工作是主动承担，而不是被动分配的
2、 先有合适的人，再做合适的事。如果没有合适的肯承担责任的人，我们会一直等到这样的人出现为止。

欢迎大家就以上问题进行开诚布公的讨论。


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致1kg项目的顾问们——关于顾问职责

http://1kg.jeff-zhong.com/onekg/topic.jsp?forumID=1&topic=78

经过了问题认领之后，我想进一步明确顾问的职责。我个人的看法，顾问的职责就是：发现问题并提出建设性的建议。

关于发现问题后的处理，以在《1kg问题认领》中确立了流程，简而言之，就是指出问题的同时最好附上您的解决建议，否则，问题受理与否的命运就只能由别人决定。

那么，何谓建设性的建议？

首先，建议必须是合理的。它必须建立在我们当前的能力及资源的基础之上。所以，以下的建议是不合理的：

－ 我们需要投入五百万人民币到“多背一公斤”项目
－ 我们需要十个全职的志愿者

很多时候，建议的合理性并非那么明显，需要您仔细衡量和判断。不管怎么样，对于每一个建议，您最好首先问一句：以我们目前的人手、资源和能力，我们能不能执行这项建议？

其次，建议必须是指向行动的。如果只是对事实的陈述，那么它几乎没有任何意义。您的建议必须能推动项目前进，所以您必须使用动词，必须将建议转化为具体的可操作的行动。

所以，以下建议被认为是无效的：

－ 安猪没有考虑到项目的风险（潜建议是：安猪应考虑项目风险）
－ 模型太理想化（潜建议是：模型应更实际）

道理很简单。您告诉一头猪它的智商只有六十的事实并不会让它变得更聪明，您命令它变得更聪明点也不会有效，因为它本来就那么蠢，根本不知道该如何变得更聪明。您必须建议它每天看一本书或者每天吃一盒脑白金（荔枝更好），这样才会对事情有帮助。所以，一个更有效的说法是：“项目会有风险A，建议用方案B降低风险，由C在D月E号前完成具体方案。”

另一方面，建议越具体，越具有可执行性，就代表了您对该建议越重视。参与到这个项目中的每个人的时间都是宝贵的（确切地说，都是有成本的），只有您充分证明了对自己建议的重视，我们才会用相同重视的态度去讨论和执行它，这也是对您的尊重。

以下的案例充分表现了一种好的建议方法带来的积极影响，希望大家仔细阅读（出自《执行——如何完成任务的学问》，很好的一本书，建议大家全书阅读）：

公司的一位部门主管正在向大家阐述自己准备如何提高本部门在欧洲市场上的占有率(由原来的第三位提高到第一位)。这是一项野心勃勃的计划，而实现的关键就在于提高公司在德国市场上的占有率。“这是一次激动人心的演讲。”公司CEO总结道。但他同时注意到，德国正是该部门最强劲的一个竞争对手的总部所在地，而根据当时的情况，再加上对方的规模是本公司该部门的四倍，“你准备采取什么具体步骤呢?”他问道，“你要争取的客户群体是哪些人?你准备用哪些产品来扩大市场份额，你有哪些竞争优势?”

显然，这位部门主管并没有考虑到这些问题。然后CEO开始进一步衡量该部门的实际能力。“你们有多少销售人员?”他问道。“十名。”部门主管回答说。“你们的主要竞争对手公司的销售人员数量是多少?”答案是——他的声音如此之小以至于我几乎无法听清——“两百。”CEO的最后一个问题(与其说是一个问题，倒不如说是一句陈述)是：“现在你部门的德国分部由谁负责?他不是几个月前刚调过去的吗?你在制定计划之前征求过他的意见吗?”

仅凭这几个简单而挑剔的问题，这位CEO已经充分暴露了该部门战略中的不足，而在实际操作中，这些不足足以毁灭整个计划。

许多CEO都可能会选择在这时结束谈话，结果会让部门经理非常难堪。但事实上，这种做法恰恰使他们失去了一个很好的指导机会，而 CEO们本来是完全可以利用这个机会来对部门经理做出恰当的指导，帮助他们在事业上取得进步，同时也能够把公司进一步推向前进。幸运的是，我们这里谈到的这位CEO的目标就是教育他的团队如何制定出符合实际的战略计划。

“我有些提议或许能够帮助你实现这个计划，”他说道，“我建议你们先把市场细分化，然后找出竞争对手的弱处，再以尽快地速度将你们的计划付诸实施，从而赢得竞争优势。对方的产品线中存在哪些缺口?你能否设计出一些新的产品来填补这些缺口?能不能设法争取到那些可能会对你的新产品感兴趣的客户?”

在会议结束的时候，该部门的领导者——由于受到了足够的激励——同意重新制定一份计划，并于90天后拿出了一份新的、比较现实的计划书。在这个过程中，每个人都了解了整个战略步骤的分析过程。



关于项目skycore2004-07-25 12:22
1、skycore个人接受批评。

2、同时，号召各位参与或者有意参与项目的同学也开展一次批评和自我批评，并且争取将问题切实解决。

3、作为项目，个人认为应该降低实施难度以更容易的实施。当然，降低难度不等于降低质量。如本次认领问题，skycore认为认领流程过于复杂而很多人想说点什么却害怕没有按流程走而视为无效，干脆不说（个人如此，其他同学也可能有这方面的顾虑）。

4、解决问题有专门的团队来完成，而且是要明确下来。如在此项目中，就有开发团队、市场推广团队、流程管理团队、顾问团队等。如果明确哪个团队来解决，这样可以避免重复劳动。当然，如果一个团队能够解决其他团队的问题，也是非常欢迎的，但原则上各司其职效率较高。

5、问题的解决应该是开放性的，而不仅仅局限于某个人。大家可以限时对问题讨论，然后指定具体人员或者团队做出总结。这样，不局限于某个人或者团队的思想，能更加有效的解决问题。

6、积极主动的确是一个团队健康发展的基础，各位同学都可以更认真投入，每个同学都是项目的主人。

7、团队的激励机制需要在某个时候发生作用。激励的方法很多，我们可以开设一些活动、游戏来展示，加强交流，同时提高效率。