有一句企业格言：结构追随战略（艾尔弗雷德·钱德勒）。
这句话也可以表述为：形式追随功能。
也就是说，我们首先要明确，我们要实现（具备、拥有）怎样的功能？在此基础上，我们来思考：我们应该有一个怎样的结构？
世界上有两类组织结构：等级分明层次井然，就像是令行禁止的军队；既亲若家人又不断碰撞对话以解决共同的难题，就像是一个项目攻坚小组。这两类组织分别有其合理性，不同的组织需要不同的形态，问题只在于：我们希望的团队更像哪一种形态？
显然，我们不需要一个司令部发布作战命令，各单位按作战手册执行命令的军队。因为不存在一个知道各个教室里发生了什么事的司令部，也就不能有任何人，代替老师作出具体的行动命令。但是，如果没有团队的力量，单凭教师个人，他又容易陷在经验里，不断地重复自己的低效与错误（只要我们承认自己还是完美，或者已经达到卓越标准，这种低效与错误也就必然存在）。所以，大集团作战与教师单兵作战，都不是我们理想的模式。
我们要让任务相同及相近的人聚合到一起，形成若干个相互重叠但不重复作业的“任务－问题共同体”。我们要让每个人感觉到自己的团队足够小，因此交流十分通畅，同一作业及相关的人，可以更为频繁地坐在一起交流问题本身，在不断形成共识的基础上，每个人会不断地冒出新的点子，并且在教育教学中勇敢地尝试，以修正已经取得的共识。
我们的生活及工作氛围，理想的状态，应该被描述为：“由实验室和办公室隔间组成的松散组织，里面有许多热情的发明家和大胆的创业家，正在充分发挥想像力。”（这是人们对美国3M公司的描述。）
也就是说，管理我们的，不是某个领导个人的想法，而是我们集体取得的“共识”。尽管意见最初永远来自个人，但是，除非经过集体的探讨及首肯，否则它就不可能成为共识。共识不是命令，仅仅发布命令，不能成为我们的共识。
共识的形成，我们可以运用以下的简单程序：个人提出意见建议－集体评议、修改、认可或否决－结论成为临时性共识－在今后的行动中持续修缮－形成具有历史深度的共识（文化传统）。
而校长及各段的主持人，各个任务共同体的召集人，都是不同领域的“共识管理人”。
也就是说，主持人的角色与任务是：主持大家就自己的事务及工作获得共识，将共识物化、巩固，在集体中获得明确认知，然后在后面的时间里捍卫并修正这些共识。
有无共识存在，以及共识是否真正地体现于大家日常的一切教育言行中，这是是否成为真正的共同体的标准。
而共识——无论是“价值”方面的共识，还是“真理与技术”方面的共识——质量的高低，也就意味着共同体在此领域所达到的水平。
取得并拥有高质量的共识，是我们“绩效”的重要组成部分。因为我们的绩效是由学生成就（第一）、教师发展和团队文化三大方面组成的。这些共识不仅应该是确保学生成就的手段，而且它直接就是教师专业素养及团队文化的体现。
事实上，我们发现，并没有任何一个现成的固定结构，它本身可以确保我们获得我们想要的“绩效”，而且更重要的是，许多组织当它一旦形成结构，它最后就成了结构的牺牲品：结构无法随着环境及时产生变化，以适应新的形势解决新的问题。
所以，我们不妨采纳这种“共识为先”并不断更新“共识”的特殊的管理方法，也就是说，管理我们的，是：
继承与接受下来的任务及规则＋我们共同认可的“共识”＋我们不断补充进去的新共识＋案例与故事及其相关解释
领导的概念，不只是被主持人的概念所取代了，而且如果我们认识得更彻底一些，事实上他已经不再存在，或者存在的是另一种意义上的领导：他不发号施令，他只捍卫共同承诺的价值系统——包括以亲和的姿态，或者强硬的姿态。
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